14张PPT，揭秘阿里持续成功之道
原文作者： XVC 赵县军 5天前
很多时候，一个革命性的产品，会改变很多的生活，甚至改变整个人类。通常这样的发明，一个公司很多年都做不出一个来，但是阿里很幸运，在它过去20年的历史里，创造了多款这样的产品。
1999年阿里推出的b2b网站，成功改变了进出口贸易；2003年诞生的淘宝，如今变成了广大剁手党的天堂；伴随着淘宝而生的支付宝，现在也是国民级的应用；还有像阿里云，菜鸟网络，盒马等等这些新兴事物，已经改变或正在改变着整个行业。
如果说一次的成功，有可能是运气好，碰到了好时机，抓住了好机会。但是持续的成功，背后肯定有一套经过验证的方法论。今天就让我们从阿里发展的历史中，去寻觅它的持续成功之道。
翻看阿里1999到2008这20年的历史，我们可以发现，在阿里这个母体下，成功孵化出了很多业务。这些业务随便拎出一个来，都是独角兽的规模。如果从时间上进行细分的话，孵化的过程大体可以分为四个阶段：
1、B2B阶段（1999-2003）
此时的阿里，只有单一的业务—B2B，借助于中供铁军的力量，于2012年实现了盈利。
2、电商阶段（2003-2011）
B2B实现盈利后，2003年开始拓展C端的业务，先后上线了淘宝和支付宝，2004年又上线了阿里旺旺。通过支付宝和旺旺的优势，在2015年成功反超先行者eBay，成为电商行业的领导者。2007年推出的阿里妈妈，帮助淘宝发现了盈利模式—广告，到此刻，阿里的电商模式终于跑通了。
2008年开始转型B2C模式，上线了淘宝商城（2010年更名为天猫），各大品牌陆续入驻，电商行业迎来了爆发期。自2009年开始举办的双十一购物节，在此后的每一年里都刷新着当天GMV的记录。除了在电商的投入外，又提前布局云计算，2009年成立的阿里云，到如今，市场份额稳居第一，超过了第2到第8名的总和。此外，在团购来临之际，还孵化出了聚划算，同期推出全球速卖通，开始进军国际化。
3、上市准备（2011-2014）
经过2003年到2011年的奋斗，阿里的电商业务欣欣向荣，也到了快要上市的阶段。从2011年到2014年这三年来看，整个阿里集团主要在为上市做准备。2011背负着巨大的争议，支付宝脱离了阿里的主体，成为独立的公司（2014年改名为蚂蚁金服）。2012年开启B2B业务私有化，以2007年上市时的发行价13.5港元成功退市。2013年分拆菜鸟物流。2014年上市前夕，疯狂收购UC、银泰、高德，成立阿里影业、天猫国际。等到最终上市的那一刻，阿里不再仅仅是一个电商公司，还拥有着国际化、O2O、娱乐化等各种想象。上市当天市值突破2300亿美金，创造了迄今为止规模最大的IPO。
4、扩张阶段（2014-2018）
上市之后的阿里弹药充足，主营业务稳健，从此在买买买的道路上一发不可收拾。2014年投资52起、2015年75起、2016年86起、2017年77起、2018年129起，投资的项目遍布海内外各个行业。对于一些战略性业务，则采用直接收购的方式，包括优酷、饿了么、中天微等，完全整合进阿里的生态中，同时又孵化出口碑、钉钉、盒马，建立了达摩院，业务版图不断扩大。
当然，这些辉煌的战绩之后，肯定少不了资金的支持。但和今天靠频繁融资堆起来的独角兽相比，阿里融资的次数显得非常少。
- 1999年从高盛等处融资500万美金。
- 2000年从软银融资2000万美金。
- 2002年B2B业务虽然开始盈利，但为了支持淘宝的发展，2004年又融资8200万美金。
- 2005年收购雅虎中国，融资10亿美金。
- 2007年借助B2B业务上市，融资15亿美金。
虽然融资的次数很少，但每次融资的金额非常大，几乎都在刷新着记录，这保证了阿里的账上似乎永远有花不完的钱。充沛的资金为阿里提供了充足的弹药，允许它可以不断地去尝试新业务。
但究竟是什么原因，促成了阿里尝试的新业务，能够持续成功呢？
正如开篇所讲，如果说一次的成功，有可能是运气好，碰到了好时机，抓住了好机会。但是持续的成功，背后肯定有一套经过验证的方法论。
而阿里的方法论就藏着这幅图里面，从上到下分别是使命、愿景、价值观，战略、运营规划，人才、组织、KPI。
- 其中上面三个，使命、愿景、价值观，讲的是道的层面，是文化；
- 中间的战略和运营规划，讲的是事的层面，主要是战略；
- 最下面的三个，人才、组织、KPI，讲的是人的层面，是组织能力。
为什么说它们是阿里持续成功的方法论？最少有四个迹象可以证明：
- 阿里P10以上的高层（副总裁级）培训的核心内容就是：文化、战略和组织能力。
- 阿里对HR的定位是：文化传承、战略落地和组织能力提升。
- 马云马老师在湖畔大学讲的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是人才、组织、KPI。之所以不讲战略，是因为他认为，战略是不可复制的，湖畔大学的学员有各行各业的，阿里的战略对于他们没有太多价值。
- 如果对马老师的能力抽象、归纳一下，除了口才好、有激情、长的挺特别这些外在特点外。他对外具备融资能力、品牌宣传能力、资源整合能力，对内则是精神领袖、定战略的能力和团结人的能力。对内的能力恰好对应着文化、战略和组织能力。（作为一个创始人，融资能力、品牌宣传能力和资源整合能力，都可以通过引入高管来解决。但是精神领袖、定战略的能力和团结人的能力，没有谁是可以替代你，是逃不掉的。）
因此，我们可以理解成，阿里的持续成功的方法论=文化*战略*组织能力。接下来我们逐一解构下阿里的文化、战略和组织能力。
文化
网络上关于企业文化的资料有很多，其中马老师更是贡献了绝大部分。无论是使命、愿景还是价值观，马老师都会通过一些生动形象的故事来说明。我看了很多，每次都看得心潮澎湃，记住了大部分故事，也明白了使命、愿景、价值观这些东西很重要，但却一直没有搞清楚他们到底是什么。直到最近研究阿里，静下心来查了许多专业文献，才算真正有点理解了。
使命，他回答的是你为什么要做这件事。
经常看到很多创业者发朋友圈说，不忘初心。这里的初心，差不多就是使命的意思。使命是他的出发点，是他的信仰，因为相信它，所以才会做。这也是阿里常说的“相信相信的力量”。找到了自己的初心，也就明确了使命。
当然，有人可能会说，我的初心就是赚钱呀，赚很多很多钱。说得对，大家无论是工作还是创业，绝大部分的原因都是为了赚钱。不过在目前法律和道德的约束下，如果想赚钱，你就必须做出利他的贡献，让用户心甘情愿地把钱交给你。这种利他的贡献就是你的使命。
举个例子，我虽然是个卖煎饼的，需要挣钱养活我的家人，但别人为什么愿意花钱买我的煎饼？那是因为我能给忙碌的上班族，快速地提供营养放心的早餐。这就是我的使命——让忙碌的你，吃顿好的早餐。
愿景，他回答的是将来要做成什么样子。
有了使命，知道为什么干了。但到底要干成什么样？这时候就需要愿景。愿景，它就是我们常说的“画大饼”—我们5年之内要怎么样，10年之内要怎么样。它是对未来5年、10年、20年的长期设想和规划，而不是说明年要达成多少业绩，类似于这样的短期目标。当然，愿景和使命是高度统一的，不能说是我有一个伟大的使命，但是愿景却是往另外一边走，那样员工们就矛盾了。
还是以卖煎饼的举例，你别看我今天只有一个流动的小摊铺，只能和城管打游击战。但我希望在未来，我有一个知名的品牌，所有的煎饼摊都加盟我的品牌，我要建立一个煎饼托拉斯。这是我的梦想，也是我的愿景。
价值观，他回答的是过程中应该怎么做。
使命告诉我们为什么出发，愿景告诉我们要到哪里去，但从使命到愿景的这个过程里，总会碰到奇奇怪怪的事情，我们应该用什么作为标准进行判断？这就需要制定价值观，来约法三章。
再以卖煎饼的举例。为了能够实现煎饼托拉斯的梦想，那我就要诚信经营，逐步建立好自己的品牌。要做到诚信经营，就得用放心的油、不缺斤短两，还有不断提升自己的口感，让客户吃得更好。诚心经营，这就是我的价值观。
说起价值观，有次我参加一个中高层的管理培训，来了好多公司的人。老师提了第一个问题，大家公司里有没有价值观，几乎所有的人都举手了。接着老师又提了第二个问题，那你们知道公司的价值观是什么吗？结果只有一个人回答上了。再一细问，原来这个人是他们公司的CHO，他们公司的价值观，正好是经他手制定的。
所以价值观不是说制定了就行了，也不是简简单单的挂在墙上，搞形式主义。它是需要通过考核，真正落地到每个员工的心里，成为他们判断是非的标准，这才是有意义的价值观。
但作为一个企业，为什么要搞使命、愿景和价值观这些虚头巴脑的文化？
《人类简史》这本畅销书告诉了我们答案。社会学研究表明，很多动物都能靠着本能，维持一个小团队（黑猩猩、狼）。一旦团队过大，社交秩序就会崩坏，团队也就面临分裂。人类能够维持的最大自然团体大约是150人。只要在150人以下，靠着大家都认识、彼此互通消息，就能运作顺畅。
但人类今天之所以能维持成千上万，甚至上亿的团队，是因为在大约在7万年前，我们的祖先进化出了一种能力——讨论虚构的事物。也就是能够讲述没有看过、没有碰过或者没有听说过的事物，还能讲得煞有介事。
举个例子，在这以前，不管是我们的祖先还是其他动物，都能用他们自己的语言表达“小心！有狮子！”，这类客观存在的事实。但一旦有了讨论虚构事物的能力，我们的祖先就能说出“狮子是我们部落的守护神”这类的鬼话。
类似的虚构故事赋予了我们一种前所未有的能力，那就是进行大规模合作的能力。大批互不相识的人，只要同样相信某个故事，就能共同合作。比如贸易活动的根基是“金钱故事”，只有大家共同相信那几张花花绿绿的纸有价值，这生意才能做得起来。
这些虚构的故事随着人类的发展越来越多，比如天堂、地域、道德、礼仪、春节等等。我们几乎从出生到死亡都被种种虚构的故事围绕，所谓的文化就这么诞生了。
因此，如果你的公司只有几十人的规模，那可以不需要文化。凭借着领导人的个人魅力，以及大家的相互熟悉，就能保障组织顺畅地运转。但要是管理成千上万的的公司，那么使命、愿景、价值观这些文化，就是必须的。因为只要基于共同的文化信仰，才会产生有效的合作机制。这也正是所有大规模的组织，比如大企业、社团、政党、军队、国家，特别强调文化的原因。
回到阿里的故事来，2001年左右，在关明生的推动下形成了最开始的使命、愿景和价值观。到今天为止，部分愿景已经实现，比如成为全球前10大网站。价值观也由最初的独孤九剑，演变成了六脉神剑。最终沉淀下来的企业文化如下：
- 使命：让天下没有难做的生意
- 愿景：我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年
- 价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚心、激情、敬业
阿里的文化与其他公司的区别，不在于它制定有多好，而在于它不仅仅是嘴上说说，更是真正落实到实际的考核当中去。公司的每个人，除了业绩的考核之外，还必须有价值观的考核。如果你想升职加薪，那两者必须都要硬，缺一不可。对于违反价值观，有损公司文化的事情，阿里向来都是非常高调的处理，类似于挥泪斩卫哲、月饼事件等，足以体现阿里在维护企业文化方面绝不姑息的态度。
对于文化的坚守，这是阿里巴巴持续成功的第一要素。
战略
公司文化帮助我们理清楚了为什么出发（使命）、要到哪里去（愿景）、过程中应该怎么做（价值观）。但这些都是精神层面的信仰，没有它们不行，但光有它们也不行。作为管理者，我们更多要考虑的是，在当下的实际情况下，我们应该要做哪些事，才能最终实现愿景。这就需要战略。
马云马老师对外讲了很多关于文化和组织能力的内容，但他很少讲阿里的战略。因为他觉得文化、组织能力，对于每个公司是相通的，一定意义上是可以复制的。但是战略是绝不可以复制的，他曾这样解释道：
千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
的确，战略是不可复制的。今天假设给你足够的资源，让你照着阿里的方式再做一遍，你也肯定做不出来另一个阿里，因为时机已经变了。如果把阿里做电商的方式用在腾讯的身上，肯定也会出大问题，因为大家关注的需求是不一样的。
虽然具体的战略无法复制，但是思考的框架有一定的共通性，那就是所有的战略机会都来自于需求和结构性变化的化学反应，可以简单描述为战略机会=需求*结构性变化。比如：
- 滴滴=出行（需求）*移动互联网（结构性变化）
- 美团外卖=餐饮（需求）*移动性互联网（结构性变化）
- 抖音=消遣（需求）*快手忽视了中高端用户（来自于竞争对手的结构性变化）
这里的需求是指用户在真实场景的痛点，是客观存在的真需求。有意思的是，这些客观存在的需求的本质，似乎不太容易发生变化。比如，用户对于零售的需求永远是多快好省、对于出行的需求永远是安全、快速、便宜的从A点到达B点。就像全球首富贝索斯领导的亚马逊，是将战略建立在不变的事物上，以不变应万变。他曾在2012年的reinvent大会上，给了清楚的解释。
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化?”……但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的?”我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
……所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
需求的本质很少发生变化，但是外在的环境却在无时无刻不在变化。尤其是碰到结构性的变化，往往会带来更好的产品和服务来满足用户的需求。相比于之前老的产品和服务，它们体验更好（今日头条 VS 门户网站）、效率更高（美团外卖 VS 电话订餐 ）、成本更低（拼多多 VS 淘宝）。
这种结构性的变化有可能来自于政策，像1998年的城镇住房市场化，催生了一大批房地产土豪。有可能来自于技术，像互联网和移动互联网两波浪潮，诞生了BAT、TMD这些新贵。有可能是来自于环境的变化，像随着微信用户的不断下沉，成就了3亿人都在用的拼多多。也有可能来自于竞争对手的失误，像快手忽略了一二线高端用户，留给了抖音巨大的细分市场。
回到阿里的故事来，我们从它众多的业务中，挑选3个大家耳熟能详的来分析。
第一个是淘宝。
需求：用户对零售的需求无外乎多快好省，但在当时的环境下，用户在线下不一定能买到想要的东西，由于层层代理加价的关系，买到的东西还很贵。
结构性变化：美国的eBay已经证明了C2C模式的可行性，国内的互联网用户开始快速增长，加之eBay斥巨资收购了易趣。
机会：基于这两者的化学反应，淘宝网，这个C2C电商交易平台就诞生了。用户在淘宝上买东西，不仅货物更多，而且更便宜。
第二个是支付宝。
需求：虽然有了淘宝网，但是买卖双方却相互不信任，货到付款的模式导致卖家发了货收不到钱，急需在线支付担保的功能。
结构性变化：网购的盘子实在太小，阿里谈了多家银行，就是没人肯做。
机会：没有办法，自己被迫做了支付宝。自从有了资金的第三方托管，买卖双方交易起来更放心、更安全。
第三个是天猫。
需求：发展到2008年，淘宝的GMV马上逼近了1000亿，但是淘宝的商品却被大家认为是低端的，很多大品牌不屑于入驻淘宝。
结构性变化：垂直类的B2C网站风起云涌，像当当、京东等等。
机会：这两点逼着淘宝不得不转型B2C网站，成立了淘宝商城，后改名为天猫。从此用户能够买到更好的商品。
看得出来，这些业务的成功也都是基于：需求*结构性变化。淘宝算是主动转型。支付宝属于赶鸭子上架，被迫的。天猫是完全是被形势所逼。
但阿里为什么能在每个节骨眼上，准确地把握住需求和结构性变化？核心的原因在于“眼高手低”，这不是个贬义词。眼高是指时刻关注结构性变化，手低是深刻理解用户的需求。
马云马老师很早就不用亲自骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。可以想象，如何每天和你聊天的都是各国元首、一流的经济学家、全球最成功的CEO，那你肯定能得到更优质、更前沿的信息。因此，马老师对于结构性的变化会更敏感、理解得更加深刻，以至于常常语出惊人。但过几年再看，之前惊人的言论，都已变成了现实。
比如在2010年，云计算还处于扑朔迷离的状态下，李彦宏认为云计算是“新瓶装老酒”，马化腾认为云计算“不知道猴年马月才能实现”，但马老师却坚信云计算和大数据就是未来。并且每年投资10个亿all in云计算，才换来今天国内云计算市场将近一半的份额。
除了马老师云游四方，获取结构性变化的高质量信息。阿里还存在着一个战略级大师——参谋长曾鸣，作为商学院教授出身的他，有着更丰富的理论知识，去研究结构性变化。近年来的网红经济、S2B2C理论都是出自他口，对于当时内部争议巨大的云计算，他也是用，愿意卖阿里股票投资阿里云的态度，力挺阿里云。
这些是阿里的“眼高”，是普通公司、普通人所不能及的。
至于阿里的手低，这源于他们价值观的第一条——客户第一。因为对于文化的坚守，以及严格的价值观考核，促进一线的员工能“趴在地上”聆听客户的真实反馈，收集他们真实的需求，不断研究需求背后的本质。
基于眼高手低，阿里具有超强的战略能力，这是它持续成功的第二要素。
组织能力
投资圈里有一句名言，宁可投资二流的项目、一流的团队，也不愿意投资一流的项目、二流的团队。因为战略制定的再完美，最终还是要靠组织、靠团队、靠具体的人来实现。组织能力是战略得已实施的重要保障，甚至比战略更重要。团队好，项目不成可以再换，而团队不好，即使项目不错，也大概率是做不成的。
对于阿里也是，相比于文化和战略，更能让马老师引以为豪的，莫过于他们的组织能力。几乎所有创业公司的CEO，都想找一个阿里出身的HR负责人，或者说是已经找到了。阿里的组织能力，得到了行业内外的一致认可，正如美团王慧文所言，放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。
优秀的组织能力，这是阿里持续成功的最后一个，也是最重要的因素。
那什么是组织能力？简单理解，就是团队的战斗力。一个团队到底有没有战斗力，主要看三点。一是大家心里愿不愿意干，二是能力上能不能干，三是规章制度允不允许干。只有大家心里想干，又有能力干，组织的架构、规章和制度也允许干、鼓励干，这样的团队才会有战斗力。
阿里提升组织能力，参考了一个著名的理论——杨三角。员工愿不愿干，取决于员工的思维；能不能干，取决于员工能力；许不许干，取决于员工管理。但阿里给员工思维、员工能力和员工管理分别取了一个接地气的名字，心、脑、体。其中：
- 脑对应人才，选中的人才有没有能力去做
- 体对应组织，当前的组织架构是否允许去做
- 心对应KPI，绩效和文化的考核能否激发人才，让他们愿意去做
人才、组织、KPI这三点是阿里组织能力的核心。如果用组织能力最强的军队来类比的话，这三点就是排兵、布阵和奖惩。
关于人才，阿里每年会根据绩效、文化的考核，对员工进行一次盘点。对于人才盘点，马云是会亲自参加的，而且追问的很细。这就像一个司令官，打仗之前肯定得知道，自己有多少能打的将军和士兵一样。盘点完人才，就到了调兵遣将的环节，阿里内部叫做轮岗。不同于其他大公司，基本上是一个人自始至终的负责一个事儿，阿里对于业务负责人的调换频率是非常快的。彭蕾既能做CHO，也能负责蚂蚁金服。胡晓明既能搞金融，也能去做云服务。包括CEO张勇，也是从淘宝的CFO，先变成天猫的负责人，再到集团CEO，即将升任董事长。通过轮岗，既能避免组织内部的僵化，也能锻炼人才，一举两用。除了调兵遣将，如果还有职位，没找到合适的人才，那就需要通过招聘来募兵了。募过来的新兵、以及原来的老兵，时不时的得操练一下（培训），才能保证他们具备做事儿的能力。
通过上面的这一波操作，阿里的兵也多、将也广，有了执行战略的能力。但是这么多人，怎样才能心往一处想，劲往一处使？这就需要考核（KPI）。阿里的考核分成两部分，绩效和价值观。考核的结果按照631的分布，即60%的人合格，30%的优秀，10%的不及格。与考核配套的还有薪酬、职级以及淘汰制度。优秀的员工有明确的升职加薪的路线，长期不及格的员工则有被淘汰的风险，从而激励他们朝着一个目标共同努力。
和人才、KPI相比，对于大企业，合理的组织架构才是组织能力最最最重要的。无论是文化、战略，还是人才、KPI考核，它们解决的都是生产力的问题，而组织架构代表的则是生产关系。生产力决定生产关系，而生产关系要适应生产力的发展，这是最基本的逻辑。如果公司调整了战略，但是组织架构不动，还是原来的人做着原来的事儿，这战略估计是执行不下去。
从媒体过往的报道里可以看到，阿里只要调整战略，对应的组织架构一定会发生变化。从而保证，组织架构代表的生产关系，能及时适应以战略为代表的生产力。在过去20年里，阿里几乎每年都在调组织，其中最重要的应该有三次。一是2007年B2B上市阶段，二是2014年阿里上市阶段，三是2015年启动的中台战略。
2006年-2007年，为了有更多的资金支持淘宝和支付宝的发展，阿里决定将旗下的B2B分拆单独上市。为了配合这一战略，阿里将成熟业务和不成熟的业务分开，业务之间相互独立运营，但组织文化全面打通。这样既有利于公司的管理，也能把不成熟业务对于成熟业务的影响降到最小。2007年，B2B业务在港交所成功上市，市值85亿美金。
2011年，各大垂直类B2C电商风起云涌，阿里决定将“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。为了配合这一战略，淘宝被分拆成3家公司，淘宝、淘宝商城和一淘网，分别探索C2C、B2C以及电商搜索的业务。同年阿里开始默默地进行上市前的准备。尽管背负着巨大的争议，最终还是将支付宝从集团拆分出去。同年B2B业务爆发欺诈门事件，CEO卫哲引咎辞职，这为B2B的接下来的私有化埋下了伏笔。
2012年，团购市场如火如荼，阿里为了稳固实物电商团购的市场，将聚划算从淘宝网独立出来，并开始逐渐关闭雅虎中国的业务，同时完成B2B业务的私有化，将B2B业务划分成面向国内的小企业业务，以及面向国外的国际业务。整个集团从原有的子公司制度调整为7大事业群，基本捋顺了内部组织架构，为上市做好了初步准备。
2013年，移动互联网愈演愈烈，但阿里内部也有了明显的大公司病。为了适应移动互联网快速变革所带来的机遇和挑战，阿里成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由“独孤九剑”的事业部总裁负责。通过这次变革，把公司拆成了更多小事业部运营，给了更多年轻阿里领导者创新发展的机会，有效地避免了组织僵化。同年提交上市申请，2014年登陆纽交所，市值2300亿美金。
2015年，一方面，阿里的管理架构早已由树状结构变成了网状结构，许多部门会相互交叉、重复开发。另一方面，2009年开始投入的云计算也初具规模，云计算和大数据铺面而来。阿里着眼于DT时代，全面启动了2018中台战略，构建了灵活的“大中台、小前台”的组织机制和业务机制。“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队+航母舰群”。作为前台的一线业务会更敏捷，更快速地适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新业务的全面独立发展。
截止到2018年年底，阿里已经基本实现，以阿里云作为底层IaaS，以业务中台、数据中台、AI中台作为PaaS层，对前台零售业务、金融业务、物流业务、大文娱以及其他业务，形成了强有力支撑的“大中台、小前台”运营模式。历时3年的努力，终于成功得将阿里集团超过60%以上的业务，跑在了阿里云的公共云上，未来的目标是要实现100%。中台化的改造对于阿里这个庞然大物而言，过程实属不易，但远远领先于其他公司。
从上面三个阶段的组织变革，也充分说明了阿里向来重视公司的生产关系—组织架构。只要战略调整，组织架构必将调整，要及时地适配战略。
通过人才、组织、KPI的策略，阿里具备最优秀的组织能力，这是它持续成功的第三大因素，也是最重要的因素。
总结
阿里在短短的20年内，从0做到了将近5000亿美金市值的巨无霸。旗下孵化的业务，也一个个都长成了独角兽。在这持续成功的背后，隐藏着一套经过反复验证的方法论。
那就是：文化*战略*组织能力。
文化是企业的立足之本。其中，使命告诉我们为什么出发；愿景告诉我们要到哪里去；价值观告诉我们在过程中应该怎么办。
文化决定战略，美好的愿景是要靠具体的战略去实现的。虽然每家公司的战略不能直接复制，但所有的战略机会，都是基于客户需求和结构性变化的化学反应。
组织能力是战略得以实施的重要保障。无论战略制定的多么完美，最终都要落实到具体的组织、具体的人身上。而一个组织有没有强大的战斗力，重点取决于大家愿不愿干、能不能干，以及许不许干。
不过阿里的这套方法论，对于绝大部分的创业公司，似乎并不能直接复用。毕竟所有的方法，基本都是近10年总结、流传出来的。而10年前的阿里已经是个巨无霸了。光旗下上市的B2B，市值都达到了85亿美金，更何况再加上还没有上市的淘宝、支付宝？
如果我们公司的体量还很小，却直接套用阿里的这套体系，那就像自己长了双38号的脚，愣是要穿43的鞋，这样反而走不快！阿里持续成功的方法论，它更多得像是路标，指引着我们前进，是我们公司经营的奋斗目标！