原文作者: XVC 赵县军 5天前

很多时候,一个革命性的产品,会改变很多的生活,甚至改变整个人类。通常这样的发明,一个公司很多年都做不出一个来,但是阿里很幸运,在它过去20年的历史里,创造了多款这样的产品。

1999年阿里推出的b2b网站,成功改变了进出口贸易;2003年诞生的淘宝,如今变成了广大剁手党的天堂;伴随着淘宝而生的支付宝,现在也是国民级的应用;还有像阿里云,菜鸟网络,盒马等等这些新兴事物,已经改变或正在改变着整个行业。

如果说一次的成功,有可能是运气好,碰到了好时机,抓住了好机会。但是持续的成功,背后肯定有一套经过验证的方法论。今天就让我们从阿里发展的历史中,去寻觅它的持续成功之道。

翻看阿里1999到2008这20年的历史,我们可以发现,在阿里这个母体下,成功孵化出了很多业务。这些业务随便拎出一个来,都是独角兽的规模。如果从时间上进行细分的话,孵化的过程大体可以分为四个阶段:

1、B2B阶段(1999-2003)

此时的阿里,只有单一的业务—B2B,借助于中供铁军的力量,于2012年实现了盈利。

2、电商阶段(2003-2011)

B2B实现盈利后,2003年开始拓展C端的业务,先后上线了淘宝和支付宝,2004年又上线了阿里旺旺。通过支付宝和旺旺的优势,在2015年成功反超先行者eBay,成为电商行业的领导者。2007年推出的阿里妈妈,帮助淘宝发现了盈利模式—广告,到此刻,阿里的电商模式终于跑通了。

2008年开始转型B2C模式,上线了淘宝商城(2010年更名为天猫),各大品牌陆续入驻,电商行业迎来了爆发期。自2009年开始举办的双十一购物节,在此后的每一年里都刷新着当天GMV的记录。除了在电商的投入外,又提前布局云计算,2009年成立的阿里云,到如今,市场份额稳居第一,超过了第2到第8名的总和。此外,在团购来临之际,还孵化出了聚划算,同期推出全球速卖通,开始进军国际化。

3、上市准备(2011-2014)

经过2003年到2011年的奋斗,阿里的电商业务欣欣向荣,也到了快要上市的阶段。从2011年到2014年这三年来看,整个阿里集团主要在为上市做准备。2011背负着巨大的争议,支付宝脱离了阿里的主体,成为独立的公司(2014年改名为蚂蚁金服)。2012年开启B2B业务私有化,以2007年上市时的发行价13.5港元成功退市。2013年分拆菜鸟物流。2014年上市前夕,疯狂收购UC、银泰、高德,成立阿里影业、天猫国际。等到最终上市的那一刻,阿里不再仅仅是一个电商公司,还拥有着国际化、O2O、娱乐化等各种想象。上市当天市值突破2300亿美金,创造了迄今为止规模最大的IPO。

4、扩张阶段(2014-2018)

上市之后的阿里弹药充足,主营业务稳健,从此在买买买的道路上一发不可收拾。2014年投资52起、2015年75起、2016年86起、2017年77起、2018年129起,投资的项目遍布海内外各个行业。对于一些战略性业务,则采用直接收购的方式,包括优酷、饿了么、中天微等,完全整合进阿里的生态中,同时又孵化出口碑、钉钉、盒马,建立了达摩院,业务版图不断扩大。

当然,这些辉煌的战绩之后,肯定少不了资金的支持。但和今天靠频繁融资堆起来的独角兽相比,阿里融资的次数显得非常少。

  • 1999年从高盛等处融资500万美金。
  • 2000年从软银融资2000万美金。
  • 2002年B2B业务虽然开始盈利,但为了支持淘宝的发展,2004年又融资8200万美金。
  • 2005年收购雅虎中国,融资10亿美金。
  • 2007年借助B2B业务上市,融资15亿美金。

虽然融资的次数很少,但每次融资的金额非常大,几乎都在刷新着记录,这保证了阿里的账上似乎永远有花不完的钱。充沛的资金为阿里提供了充足的弹药,允许它可以不断地去尝试新业务。

但究竟是什么原因,促成了阿里尝试的新业务,能够持续成功呢?

正如开篇所讲,如果说一次的成功,有可能是运气好,碰到了好时机,抓住了好机会。但是持续的成功,背后肯定有一套经过验证的方法论。

而阿里的方法论就藏着这幅图里面,从上到下分别是使命、愿景、价值观,战略、运营规划,人才、组织、KPI。

  • 其中上面三个,使命、愿景、价值观,讲的是道的层面,是文化;
  • 中间的战略和运营规划,讲的是事的层面,主要是战略;
  • 最下面的三个,人才、组织、KPI,讲的是人的层面,是组织能力。

为什么说它们是阿里持续成功的方法论?最少有四个迹象可以证明:

  • 阿里P10以上的高层(副总裁级)培训的核心内容就是:文化、战略和组织能力。
  • 阿里对HR的定位是:文化传承、战略落地和组织能力提升。
  • 马云马老师在湖畔大学讲的上三板斧是使命、愿景、价值观,下三板斧是人才、组织、KPI。之所以不讲战略,是因为他认为,战略是不可复制的,湖畔大学的学员有各行各业的,阿里的战略对于他们没有太多价值。
  • 如果对马老师的能力抽象、归纳一下,除了口才好、有激情、长的挺特别这些外在特点外。他对外具备融资能力、品牌宣传能力、资源整合能力,对内则是精神领袖、定战略的能力和团结人的能力。对内的能力恰好对应着文化、战略和组织能力。(作为一个创始人,融资能力、品牌宣传能力和资源整合能力,都可以通过引入高管来解决。但是精神领袖、定战略的能力和团结人的能力,没有谁是可以替代你,是逃不掉的。)

因此,我们可以理解成,阿里的持续成功的方法论=文化*战略*组织能力。接下来我们逐一解构下阿里的文化、战略和组织能力。

文化

网络上关于企业文化的资料有很多,其中马老师更是贡献了绝大部分。无论是使命、愿景还是价值观,马老师都会通过一些生动形象的故事来说明。我看了很多,每次都看得心潮澎湃,记住了大部分故事,也明白了使命、愿景、价值观这些东西很重要,但却一直没有搞清楚他们到底是什么。直到最近研究阿里,静下心来查了许多专业文献,才算真正有点理解了。

使命,他回答的是你为什么要做这件事。

经常看到很多创业者发朋友圈说,不忘初心。这里的初心,差不多就是使命的意思。使命是他的出发点,是他的信仰,因为相信它,所以才会做。这也是阿里常说的“相信相信的力量”。找到了自己的初心,也就明确了使命。

当然,有人可能会说,我的初心就是赚钱呀,赚很多很多钱。说得对,大家无论是工作还是创业,绝大部分的原因都是为了赚钱。不过在目前法律和道德的约束下,如果想赚钱,你就必须做出利他的贡献,让用户心甘情愿地把钱交给你。这种利他的贡献就是你的使命。

举个例子,我虽然是个卖煎饼的,需要挣钱养活我的家人,但别人为什么愿意花钱买我的煎饼?那是因为我能给忙碌的上班族,快速地提供营养放心的早餐。这就是我的使命——让忙碌的你,吃顿好的早餐。

愿景,他回答的是将来要做成什么样子。

有了使命,知道为什么干了。但到底要干成什么样?这时候就需要愿景。愿景,它就是我们常说的“画大饼”—我们5年之内要怎么样,10年之内要怎么样。它是对未来5年、10年、20年的长期设想和规划,而不是说明年要达成多少业绩,类似于这样的短期目标。当然,愿景和使命是高度统一的,不能说是我有一个伟大的使命,但是愿景却是往另外一边走,那样员工们就矛盾了。

还是以卖煎饼的举例,你别看我今天只有一个流动的小摊铺,只能和城管打游击战。但我希望在未来,我有一个知名的品牌,所有的煎饼摊都加盟我的品牌,我要建立一个煎饼托拉斯。这是我的梦想,也是我的愿景。

价值观,他回答的是过程中应该怎么做。

使命告诉我们为什么出发,愿景告诉我们要到哪里去,但从使命到愿景的这个过程里,总会碰到奇奇怪怪的事情,我们应该用什么作为标准进行判断?这就需要制定价值观,来约法三章。

再以卖煎饼的举例。为了能够实现煎饼托拉斯的梦想,那我就要诚信经营,逐步建立好自己的品牌。要做到诚信经营,就得用放心的油、不缺斤短两,还有不断提升自己的口感,让客户吃得更好。诚心经营,这就是我的价值观。

说起价值观,有次我参加一个中高层的管理培训,来了好多公司的人。老师提了第一个问题,大家公司里有没有价值观,几乎所有的人都举手了。接着老师又提了第二个问题,那你们知道公司的价值观是什么吗?结果只有一个人回答上了。再一细问,原来这个人是他们公司的CHO,他们公司的价值观,正好是经他手制定的。

所以价值观不是说制定了就行了,也不是简简单单的挂在墙上,搞形式主义。它是需要通过考核,真正落地到每个员工的心里,成为他们判断是非的标准,这才是有意义的价值观。

但作为一个企业,为什么要搞使命、愿景和价值观这些虚头巴脑的文化?

《人类简史》这本畅销书告诉了我们答案。社会学研究表明,很多动物都能靠着本能,维持一个小团队(黑猩猩、狼)。一旦团队过大,社交秩序就会崩坏,团队也就面临分裂。人类能够维持的最大自然团体大约是150人。只要在150人以下,靠着大家都认识、彼此互通消息,就能运作顺畅。

但人类今天之所以能维持成千上万,甚至上亿的团队,是因为在大约在7万年前,我们的祖先进化出了一种能力——讨论虚构的事物。也就是能够讲述没有看过、没有碰过或者没有听说过的事物,还能讲得煞有介事。

举个例子,在这以前,不管是我们的祖先还是其他动物,都能用他们自己的语言表达“小心!有狮子!”,这类客观存在的事实。但一旦有了讨论虚构事物的能力,我们的祖先就能说出“狮子是我们部落的守护神”这类的鬼话。

类似的虚构故事赋予了我们一种前所未有的能力,那就是进行大规模合作的能力。大批互不相识的人,只要同样相信某个故事,就能共同合作。比如贸易活动的根基是“金钱故事”,只有大家共同相信那几张花花绿绿的纸有价值,这生意才能做得起来。

这些虚构的故事随着人类的发展越来越多,比如天堂、地域、道德、礼仪、春节等等。我们几乎从出生到死亡都被种种虚构的故事围绕,所谓的文化就这么诞生了。

因此,如果你的公司只有几十人的规模,那可以不需要文化。凭借着领导人的个人魅力,以及大家的相互熟悉,就能保障组织顺畅地运转。但要是管理成千上万的的公司,那么使命、愿景、价值观这些文化,就是必须的。因为只要基于共同的文化信仰,才会产生有效的合作机制。这也正是所有大规模的组织,比如大企业、社团、政党、军队、国家,特别强调文化的原因。

回到阿里的故事来,2001年左右,在关明生的推动下形成了最开始的使命、愿景和价值观。到今天为止,部分愿景已经实现,比如成为全球前10大网站。价值观也由最初的独孤九剑,演变成了六脉神剑。最终沉淀下来的企业文化如下:

  • 使命:让天下没有难做的生意
  • 愿景:我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年
  • 价值观:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚心、激情、敬业

阿里的文化与其他公司的区别,不在于它制定有多好,而在于它不仅仅是嘴上说说,更是真正落实到实际的考核当中去。公司的每个人,除了业绩的考核之外,还必须有价值观的考核。如果你想升职加薪,那两者必须都要硬,缺一不可。对于违反价值观,有损公司文化的事情,阿里向来都是非常高调的处理,类似于挥泪斩卫哲、月饼事件等,足以体现阿里在维护企业文化方面绝不姑息的态度。

对于文化的坚守,这是阿里巴巴持续成功的第一要素。

战略

公司文化帮助我们理清楚了为什么出发(使命)、要到哪里去(愿景)、过程中应该怎么做(价值观)。但这些都是精神层面的信仰,没有它们不行,但光有它们也不行。作为管理者,我们更多要考虑的是,在当下的实际情况下,我们应该要做哪些事,才能最终实现愿景。这就需要战略。

马云马老师对外讲了很多关于文化和组织能力的内容,但他很少讲阿里的战略。因为他觉得文化、组织能力,对于每个公司是相通的,一定意义上是可以复制的。但是战略是绝不可以复制的,他曾这样解释道:

千万不要听人讲那些空对空的战略,每一家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了,照样做了一个出来,那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。

的确,战略是不可复制的。今天假设给你足够的资源,让你照着阿里的方式再做一遍,你也肯定做不出来另一个阿里,因为时机已经变了。如果把阿里做电商的方式用在腾讯的身上,肯定也会出大问题,因为大家关注的需求是不一样的。

虽然具体的战略无法复制,但是思考的框架有一定的共通性,那就是所有的战略机会都来自于需求和结构性变化的化学反应,可以简单描述为战略机会=需求*结构性变化。比如:

  • 滴滴=出行(需求)*移动互联网(结构性变化)
  • 美团外卖=餐饮(需求)*移动性互联网(结构性变化)
  • 抖音=消遣(需求)*快手忽视了中高端用户(来自于竞争对手的结构性变化)

这里的需求是指用户在真实场景的痛点,是客观存在的真需求。有意思的是,这些客观存在的需求的本质,似乎不太容易发生变化。比如,用户对于零售的需求永远是多快好省、对于出行的需求永远是安全、快速、便宜的从A点到达B点。就像全球首富贝索斯领导的亚马逊,是将战略建立在不变的事物上,以不变应万变。他曾在2012年的reinvent大会上,给了清楚的解释。

我常被问一个问题:“在接下来的10年里,会有什么样的变化?”……但我很少被问到“在接下来的10年里,什么是不变的?”我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

在亚马逊的零售业务中,我们知道消费者会想要更低价格的产品,10年后仍然如此。他们想要更快的物流,更多的选择。很难想像,会有顾客在10年后跑来和我说:“Jeff,我喜欢亚马逊,但你们的价格能不能贵一点,或者到货时间再慢一点。”

……所以我们将精力放到这些不变的事物上,我们知道现在在上面投入的精力,会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情,甚至10年后依然如一,那么它就值得你将大量的精力倾注于此。

需求的本质很少发生变化,但是外在的环境却在无时无刻不在变化。尤其是碰到结构性的变化,往往会带来更好的产品和服务来满足用户的需求。相比于之前老的产品和服务,它们体验更好(今日头条 VS 门户网站)、效率更高(美团外卖 VS 电话订餐 )、成本更低(拼多多 VS 淘宝)。

这种结构性的变化有可能来自于政策,像1998年的城镇住房市场化,催生了一大批房地产土豪。有可能来自于技术,像互联网和移动互联网两波浪潮,诞生了BAT、TMD这些新贵。有可能是来自于环境的变化,像随着微信用户的不断下沉,成就了3亿人都在用的拼多多。也有可能来自于竞争对手的失误,像快手忽略了一二线高端用户,留给了抖音巨大的细分市场。

回到阿里的故事来,我们从它众多的业务中,挑选3个大家耳熟能详的来分析。

第一个是淘宝。

需求:用户对零售的需求无外乎多快好省,但在当时的环境下,用户在线下不一定能买到想要的东西,由于层层代理加价的关系,买到的东西还很贵。

结构性变化:美国的eBay已经证明了C2C模式的可行性,国内的互联网用户开始快速增长,加之eBay斥巨资收购了易趣。

机会:基于这两者的化学反应,淘宝网,这个C2C电商交易平台就诞生了。用户在淘宝上买东西,不仅货物更多,而且更便宜。

第二个是支付宝。

需求:虽然有了淘宝网,但是买卖双方却相互不信任,货到付款的模式导致卖家发了货收不到钱,急需在线支付担保的功能。

结构性变化:网购的盘子实在太小,阿里谈了多家银行,就是没人肯做。

机会:没有办法,自己被迫做了支付宝。自从有了资金的第三方托管,买卖双方交易起来更放心、更安全。

第三个是天猫。

需求:发展到2008年,淘宝的GMV马上逼近了1000亿,但是淘宝的商品却被大家认为是低端的,很多大品牌不屑于入驻淘宝。

结构性变化:垂直类的B2C网站风起云涌,像当当、京东等等。

机会:这两点逼着淘宝不得不转型B2C网站,成立了淘宝商城,后改名为天猫。从此用户能够买到更好的商品。

看得出来,这些业务的成功也都是基于:需求*结构性变化。淘宝算是主动转型。支付宝属于赶鸭子上架,被迫的。天猫是完全是被形势所逼。

但阿里为什么能在每个节骨眼上,准确地把握住需求和结构性变化?核心的原因在于“眼高手低”,这不是个贬义词。眼高是指时刻关注结构性变化,手低是深刻理解用户的需求。

马云马老师很早就不用亲自骑马打仗,而是在全球范围内进行高段位的交流。可以想象,如何每天和你聊天的都是各国元首、一流的经济学家、全球最成功的CEO,那你肯定能得到更优质、更前沿的信息。因此,马老师对于结构性的变化会更敏感、理解得更加深刻,以至于常常语出惊人。但过几年再看,之前惊人的言论,都已变成了现实。

比如在2010年,云计算还处于扑朔迷离的状态下,李彦宏认为云计算是“新瓶装老酒”,马化腾认为云计算“不知道猴年马月才能实现”,但马老师却坚信云计算和大数据就是未来。并且每年投资10个亿all in云计算,才换来今天国内云计算市场将近一半的份额。

除了马老师云游四方,获取结构性变化的高质量信息。阿里还存在着一个战略级大师——参谋长曾鸣,作为商学院教授出身的他,有着更丰富的理论知识,去研究结构性变化。近年来的网红经济、S2B2C理论都是出自他口,对于当时内部争议巨大的云计算,他也是用,愿意卖阿里股票投资阿里云的态度,力挺阿里云。

这些是阿里的“眼高”,是普通公司、普通人所不能及的。

至于阿里的手低,这源于他们价值观的第一条——客户第一。因为对于文化的坚守,以及严格的价值观考核,促进一线的员工能“趴在地上”聆听客户的真实反馈,收集他们真实的需求,不断研究需求背后的本质。

基于眼高手低,阿里具有超强的战略能力,这是它持续成功的第二要素。

组织能力

投资圈里有一句名言,宁可投资二流的项目、一流的团队,也不愿意投资一流的项目、二流的团队。因为战略制定的再完美,最终还是要靠组织、靠团队、靠具体的人来实现。组织能力是战略得已实施的重要保障,甚至比战略更重要。团队好,项目不成可以再换,而团队不好,即使项目不错,也大概率是做不成的。

对于阿里也是,相比于文化和战略,更能让马老师引以为豪的,莫过于他们的组织能力。几乎所有创业公司的CEO,都想找一个阿里出身的HR负责人,或者说是已经找到了。阿里的组织能力,得到了行业内外的一致认可,正如美团王慧文所言,放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。

优秀的组织能力,这是阿里持续成功的最后一个,也是最重要的因素。

那什么是组织能力?简单理解,就是团队的战斗力。一个团队到底有没有战斗力,主要看三点。一是大家心里愿不愿意干,二是能力上能不能干,三是规章制度允不允许干。只有大家心里想干,又有能力干,组织的架构、规章和制度也允许干、鼓励干,这样的团队才会有战斗力。

阿里提升组织能力,参考了一个著名的理论——杨三角。员工愿不愿干,取决于员工的思维;能不能干,取决于员工能力;许不许干,取决于员工管理。但阿里给员工思维、员工能力和员工管理分别取了一个接地气的名字,心、脑、体。其中:

  • 脑对应人才,选中的人才有没有能力去做
  • 体对应组织,当前的组织架构是否允许去做
  • 心对应KPI,绩效和文化的考核能否激发人才,让他们愿意去做

人才、组织、KPI这三点是阿里组织能力的核心。如果用组织能力最强的军队来类比的话,这三点就是排兵、布阵和奖惩。

关于人才,阿里每年会根据绩效、文化的考核,对员工进行一次盘点。对于人才盘点,马云是会亲自参加的,而且追问的很细。这就像一个司令官,打仗之前肯定得知道,自己有多少能打的将军和士兵一样。盘点完人才,就到了调兵遣将的环节,阿里内部叫做轮岗。不同于其他大公司,基本上是一个人自始至终的负责一个事儿,阿里对于业务负责人的调换频率是非常快的。彭蕾既能做CHO,也能负责蚂蚁金服。胡晓明既能搞金融,也能去做云服务。包括CEO张勇,也是从淘宝的CFO,先变成天猫的负责人,再到集团CEO,即将升任董事长。通过轮岗,既能避免组织内部的僵化,也能锻炼人才,一举两用。除了调兵遣将,如果还有职位,没找到合适的人才,那就需要通过招聘来募兵了。募过来的新兵、以及原来的老兵,时不时的得操练一下(培训),才能保证他们具备做事儿的能力。

通过上面的这一波操作,阿里的兵也多、将也广,有了执行战略的能力。但是这么多人,怎样才能心往一处想,劲往一处使?这就需要考核(KPI)。阿里的考核分成两部分,绩效和价值观。考核的结果按照631的分布,即60%的人合格,30%的优秀,10%的不及格。与考核配套的还有薪酬、职级以及淘汰制度。优秀的员工有明确的升职加薪的路线,长期不及格的员工则有被淘汰的风险,从而激励他们朝着一个目标共同努力。

和人才、KPI相比,对于大企业,合理的组织架构才是组织能力最最最重要的。无论是文化、战略,还是人才、KPI考核,它们解决的都是生产力的问题,而组织架构代表的则是生产关系。生产力决定生产关系,而生产关系要适应生产力的发展,这是最基本的逻辑。如果公司调整了战略,但是组织架构不动,还是原来的人做着原来的事儿,这战略估计是执行不下去。

从媒体过往的报道里可以看到,阿里只要调整战略,对应的组织架构一定会发生变化。从而保证,组织架构代表的生产关系,能及时适应以战略为代表的生产力。在过去20年里,阿里几乎每年都在调组织,其中最重要的应该有三次。一是2007年B2B上市阶段,二是2014年阿里上市阶段,三是2015年启动的中台战略。  

2006年-2007年,为了有更多的资金支持淘宝和支付宝的发展,阿里决定将旗下的B2B分拆单独上市。为了配合这一战略,阿里将成熟业务和不成熟的业务分开,业务之间相互独立运营,但组织文化全面打通。这样既有利于公司的管理,也能把不成熟业务对于成熟业务的影响降到最小。2007年,B2B业务在港交所成功上市,市值85亿美金。

2011年,各大垂直类B2C电商风起云涌,阿里决定将“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。为了配合这一战略,淘宝被分拆成3家公司,淘宝、淘宝商城和一淘网,分别探索C2C、B2C以及电商搜索的业务。同年阿里开始默默地进行上市前的准备。尽管背负着巨大的争议,最终还是将支付宝从集团拆分出去。同年B2B业务爆发欺诈门事件,CEO卫哲引咎辞职,这为B2B的接下来的私有化埋下了伏笔。

2012年,团购市场如火如荼,阿里为了稳固实物电商团购的市场,将聚划算从淘宝网独立出来,并开始逐渐关闭雅虎中国的业务,同时完成B2B业务的私有化,将B2B业务划分成面向国内的小企业业务,以及面向国外的国际业务。整个集团从原有的子公司制度调整为7大事业群,基本捋顺了内部组织架构,为上市做好了初步准备。

2013年,移动互联网愈演愈烈,但阿里内部也有了明显的大公司病。为了适应移动互联网快速变革所带来的机遇和挑战,阿里成立了25个事业部,具体事业部的业务发展由“独孤九剑”的事业部总裁负责。通过这次变革,把公司拆成了更多小事业部运营,给了更多年轻阿里领导者创新发展的机会,有效地避免了组织僵化。同年提交上市申请,2014年登陆纽交所,市值2300亿美金。

2015年,一方面,阿里的管理架构早已由树状结构变成了网状结构,许多部门会相互交叉、重复开发。另一方面,2009年开始投入的云计算也初具规模,云计算和大数据铺面而来。阿里着眼于DT时代,全面启动了2018中台战略,构建了灵活的“大中台、小前台”的组织机制和业务机制。“小前台+大中台”的运营模式,就是美军的“特种部队+航母舰群”。作为前台的一线业务会更敏捷,更快速地适应瞬息万变的市场;中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑。由此,推动集团电商零售平台的全面改革升级,实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新业务的全面独立发展。

截止到2018年年底,阿里已经基本实现,以阿里云作为底层IaaS,以业务中台、数据中台、AI中台作为PaaS层,对前台零售业务、金融业务、物流业务、大文娱以及其他业务,形成了强有力支撑的“大中台、小前台”运营模式。历时3年的努力,终于成功得将阿里集团超过60%以上的业务,跑在了阿里云的公共云上,未来的目标是要实现100%。中台化的改造对于阿里这个庞然大物而言,过程实属不易,但远远领先于其他公司。

从上面三个阶段的组织变革,也充分说明了阿里向来重视公司的生产关系—组织架构。只要战略调整,组织架构必将调整,要及时地适配战略。

通过人才、组织、KPI的策略,阿里具备最优秀的组织能力,这是它持续成功的第三大因素,也是最重要的因素。

总结

阿里在短短的20年内,从0做到了将近5000亿美金市值的巨无霸。旗下孵化的业务,也一个个都长成了独角兽。在这持续成功的背后,隐藏着一套经过反复验证的方法论。

那就是:文化*战略*组织能力。

文化是企业的立足之本。其中,使命告诉我们为什么出发;愿景告诉我们要到哪里去;价值观告诉我们在过程中应该怎么办。

文化决定战略,美好的愿景是要靠具体的战略去实现的。虽然每家公司的战略不能直接复制,但所有的战略机会,都是基于客户需求和结构性变化的化学反应。

组织能力是战略得以实施的重要保障。无论战略制定的多么完美,最终都要落实到具体的组织、具体的人身上。而一个组织有没有强大的战斗力,重点取决于大家愿不愿干、能不能干,以及许不许干。

不过阿里的这套方法论,对于绝大部分的创业公司,似乎并不能直接复用。毕竟所有的方法,基本都是近10年总结、流传出来的。而10年前的阿里已经是个巨无霸了。光旗下上市的B2B,市值都达到了85亿美金,更何况再加上还没有上市的淘宝、支付宝?

如果我们公司的体量还很小,却直接套用阿里的这套体系,那就像自己长了双38号的脚,愣是要穿43的鞋,这样反而走不快!阿里持续成功的方法论,它更多得像是路标,指引着我们前进,是我们公司经营的奋斗目标!