XVC：阿里华为如何对抗组织的“反规模重力”
分享者：XVC胡博予；文章来源于：创业邦
2020年9月25日，XVC合伙人胡博予在创业邦星际营课程上，发表了题为《案例剖析：阿里华为如何对抗组织的“反规模重力”》的主题分享。现将分享内容梳理成文再次发布，以飨诸君。
之前在创业邦讲战略，分析商业案例，这次聊组织力，可能在座的大多数人经验比我更丰富，我们的好处在于接触过比较多的各种类型的公司，也有机会观察他们在不同阶段踩过哪些坑。今天我将这些年做投资当中接触到的、观察到的一些东西，抛出来和大家一起探究，什么是好的组织力。
首先，请大家思考一个问题，小而美的组织能否做大生意，有什么案例吗？
有一个案例是伯克希尔·哈撒韦公司，这个公司去年赚了814亿美金的利润，其中有500多亿美金是投资收益，277亿美金是经营利润。如果把他的子公司算上，加起来有30-40万员工。但是总部员工只有20多人，这个公司的组织能力很强。
这是比较特殊的公司，他们几乎是纯决策驱动，这样的行业其实非常非常少。游戏行业也类似，运营的人并不需要很多，当然也取决于什么样的游戏。
我们再来看两个公司：
阿里巴巴去年收入5097亿人民币，有1494亿的净利润，10.2万员工。华为去年收入8580亿，净利润是625亿人民币，19.4万员工。两个公司执行力都很强，而且他们的生意本身就需要人多。事实上，对于大部分企业，大部分生意，组织的规模和效率都很重要，不但要有效率，还要有规模，要把团队规模做大。
分享一家XVC投过的公司，挺有典型意义的。
我们投这家企业的时候，公司创立了2年左右，业务聚集在一个城市，企业规模大概100人，整体是盈利的，我们投了大约1000万美金。那个时候团队的状态，创始人是唯一的大脑，非常了解用户，把消费者琢磨得特别透彻，比如用户体验应该是什么样子，怎么去刺激复购，刺激消费频次，整个供应链条怎么节省成本，怎么提高效率。
我当时的感觉，这个创始人对用户的感觉是有的。我们投了以后，差不多6个月的时间，公司就快速增长扩张，销售规模也翻了好几倍。这时又融了3000-4000万美金，规模也扩大到三个城市，但因为发展很快出现了几个问题：
1、核心岗位到位太慢，招不到人，靠谱的候选人也很少；
2、扩张复制时期，开城、开店没有一套好的SOP，之前在一个城市里，创始人可以每一件事情自己去干，他知道什么事情要做，什么事情不能做，做事情什么节奏。但快速扩张的时候，创始人管不过来，只能委托给别人管，别人没有这些经验，没有办法成功复制；
3、缺少一个管理系统，之前的东西都是非常原始和初级的，这个时期已经不好用了。
到第12个月的时候，业务还在高速增长，累计融了差不多一亿美金，但是开始从原来盈利的状态出现大幅度的亏损。当我们发现这个公司出了比较大的问题时做了高管访谈，发现了很多原因：
招到的高管能力跟不上；绩效管理体系是空的，基本上是走形式；奖金发了，奖金怎么算出来的没有依据；系统开发出来，却无法上线；财务的账目也是一片混乱，财务人员说不清楚公司有多少钱；还发现大量的基层贪腐。这时候出现大面积亏损，烧了非常非常多的钱。
一年的时间从100个人涨到3000人，现在又回到一年前，只有1个城市，100人的状态，创始人开始把很多职能承包给员工，定了数字目标，策略是：省出来的钱是员工的，现在公司又盈利了。但现在最大的问题就是很缺钱，前期融的一亿美金都烧掉了。
这个案例给了我们一个非常大的教训，这件事情之后，我们花了大量的时间研究能够高速扩张的企业是怎么做的，他们做了哪些对的事情，有哪些坑可以避免。
我们开始思考一个问题，为什么人多了效率就低，为什么人少了效率反而高，为什么组织是一种反规模重力，让你长不大。
我有两个观察视角，一个是自我削弱的行为模式，比如创始人一定是勤奋工作，有担当、勇于承担风险，勤俭节约的。但是组织有100个人，有1000个人的时候，基层员工是很难做到这一点的，这就是自我削弱的行为模式。创始人一个人勤奋，可能会带动核心管理层，再往外一圈就带不动了。尤其组织大了，员工是不愿意承担风险的，“为什么要为了组织去承担风险呢，风险是我个人的。”
第二个是自我增强的行为模式，比如招人，往往一个总监、一个VP招的人，一般都不会比他强。雷军说过，“一流的人招一流的，二流的人招三流的人。”组织大了以后就是这样，每个人都这么干，越招越差。比如说甩锅这个行为模式，创始人是没法甩锅的，CEO甩给谁，所有的问题都是你的问题，别人犯了错也是你招错人了，是你没有给到足够的引导。
但是当有很多部门的时候就开始甩锅，只要有一个人开始甩锅，其他人就会甩锅，会互相传染、影响。比如说浪费、贪腐、偷懒，也是容易传染的，一个人不节俭，其他人都不节俭。
所以我的观察就是，大部分好的行为模式都是自我削弱的，它很难传染，很难被固化下来；大部分坏的行为模式，都是自我增强的，它很容易传染，很容易被增强，就越来越坏。从我的角度来看，我觉得做组织力的建设，目标就是要建立好的自我增强行为模式。
今天时间有限，我举两个例子来讲讲我们对”好的自我增强行为模式“的思考。
一、人才循环。人才循环其实是一个看似很简单的东西：一个组织如果能够持续吸引招纳优秀的人才，能够识别并重用人才，淘汰那些态度或者能力不好的人，这个组织就越来越好，这就是良性人才循环。这个说起来容易，其实做起来很难，真正做到的组织没几个。态度不好很容易淘汰，我们见的创业者比较多，态度不好很容易看出来，但是如果态度很好很勤奋，能力不行，也是不行的。
当你把招聘的权力下放，往往一个领导很难把自己的下属送到跟自己平级的岗位上，因为这是反人性的，或者他心里也不会觉得别人跟自己是一样的，所以就要从制度上去对抗人性。
当年千团大战的时候，美团基层的城市经理，甚至一个城市里的区域经理都是有招聘权力的，很容易招弱的人，或者他招到强的人也不让他冒出来。所以当年美团出了一个晋升制度，不仅是看业绩结果，还要看你培养人，你培养了多少销售主管和城市经理。优秀的销售、城市经理起来了，输送到别的区域去，形成了裂变。
如何建立好的招聘体系，以腾讯的招聘体系为例。我们观察创业企业，发现大部分创始人都没有接受过招聘的培训。招聘看起来很简单，为什么要接受培训？就是有一些问题你在招一百个人以后也不会自己想明白，因为招聘是需要你在跟一个人共事一段时间之前，把他识别出来，这个人是不是个优秀的人，是不是适合这个岗位，这是很难的事情。
当你判断这个人肯定行，置信度有多高呢？其实大部分的面试，效度都很低。面试者愿意跟你聊，参加你的面试，是对你的事感兴趣，他一定会表现出他最强的一面，比如勤奋不勤奋，肯定勤奋；加班不加班，肯定加班；懂不懂这个事，肯定懂；干过什么事，肯定干了好多好多很牛的事。面试其实是个很低效的事，大部分候选人都是有动力包装自己的。
面试其实是一个侦察反侦察的过程，我们也在研究有没有什么更高效的方法。我在四五年前找过一个面试专家，让他陪着我面试，面试一个人我就跟他讨论一下我问的问题和对方的回答，我当时就惊呆了，我跟他的观点很不一样。他记下来某些点说明这个人撒谎了，为什么撒谎，这就是我那天学到的东西。
他教了我一种方法，就是行为面试，不要问候选人的观点，因为这些东西可能他都准备好了，这样的面试面的不是这个人能不能干活，面的是他的沟通能力。
那些不擅长沟通的，擅长干活的，擅长拿结果的人，可能就不容易被识别。
行为面试，就是专注于他过去的行为，他干成过什么事情，效果怎么样，他是怎么干成的，用这个方法来预测他未来能不能干成。很多创始人把理念一致做为一个选择候选人的标准，我一听到创始人跟我说这个人很牛，理念很一致，我就有点担心。一定要把聊得开不开心、理念是不是一致，和你面的这个人是不是真的能帮你干成这件事，剥离开看，要专注到他过去的行为，过去的业绩。
现在我们面试，先把每个岗位的人才画像画出来，这个人需要什么样的素质，他应该干成过什么事情，来专门设定一些比较开放性的问题，然后挖掘他过去的经历，抓到一些重要的经历、行为以后，就去追问当时这个行为的细节。
做背景调查也非常有用，我们现在花很多时间帮我们的被投企业招高管，我们做背景调查不是到行业里问这个人口碑怎么样，我们是找他当时做某一个事情的同事，了解当时他汇报给谁，谁汇报给他，项目的关键决定是谁做的，项目成功是因为他牛，还是因为那个项目注定是要成功的，背景调查要到这个程度，把事实挖掘出来。
我们招公司的HR总监的时候，我把她的历任老板一个一个找出来，去聊了一遍。像这样的事情大部分的创业企业不做。腾讯、阿里一些招聘体系完善的公司都是做的，每个岗位要有能力素质模型，面试官要接受认证，保证面试官是合格的，而不是考察沟通能力的面试官，保证内部对于人才的评价体系是统一的。
一套好的招聘体系应该能够实现这个循环。你凭什么去淘汰态度不好，或者能力不好的员工，是因为你持续能够吸纳优秀的人才，是好的招聘体系候选人的数量要足够，质量也要好，有足够好的评定体系，能够让你的组织越来越好。
二、第二个好的自我增强行为模式，企业文化。
我看过一本书，叫《社交天性》。有一个很有意思的案例，里面搬出来1918年出版的贸易杂志上的评论：一般公认的原则是粉色是给男孩准备的，蓝色是给女孩准备的，粉色是一种更果断，更强烈的色彩，更适合男孩子；蓝色让人感觉更加细腻，因此适应于漂亮的女人。这是一百年前社会普遍认为的观点。但是显然现在并不是这样，一般男孩会选蓝色，女孩选粉色。
另外一本书里面提到一个有意思的实验：一对教授夫妇做了一个实验，他们想在人类环境中抚养黑猩猩，看这个黑猩猩会不会说话，能不能获得人类特有的能力。黑猩猩的名字叫“瓜”，“瓜”到教授家的时候，只有7个半月。教授家有一个儿子叫唐纳德，只有10个月，黑猩猩体型比较大，它虽然比唐纳德小，但是身材更魁梧，发育得更快。而且“瓜”在很多事情上都比唐纳德学得更快，比如用勺子吃东西，上厕所时要发警告。
所以这两个“小孩”里面，“瓜”就变成领导者，变成了哥哥，总能找到新的玩具，唐纳德只有模仿的份。最后唐纳德学会了“瓜”的坏习惯——咬墙，学会了很多黑猩猩的语言，比如进食时大叫。这时候这对科学家夫妇就慌了，赶紧把“瓜”送回动物园。他们想把黑猩猩训练成人，但是相反黑猩猩把他们的儿子训练成了黑猩猩。
这本书给我最大的启示就是，每个人的价值观是如何形成的。价值观叠加起来，我喜欢这个，不喜欢那个；我应该这么做，不应该那么做，组合成了对我的定义。
从婴儿时代起，我们就生活在社交圈中，周围的人很乐意告诉我们究竟好人要做些什么，我们已经拥有了理想的特性，什么样的生活是值得过的，然而这些来自外界的输入，如果不是因为我们天生就拥有一个特洛伊木马式的自我，就等于一场空。
我们自我的认知，我是什么，其实目的不是为了让我们更好，它里面藏的东西都是别人给我们的，都是我们去观察周围的人需要什么，周围的人怎么想的，去迎合他们，让我们能够融入到生活圈子里；我们周围的人都认为这件事情是对的，我就会悄悄改变我的观点，我也认为这件事情是对的，这就是特洛伊木马。
这个特洛伊木马当然在青年时代是最活跃的，你很多很重要的价值观都是这时候形成的，但是即使你到了40、50岁还是活跃的，你很多观点还是可以被改变的。我们以为这些都是非常私人的信念，这种错误使得我们加倍努力为他们辩护。
我们确实很少意识到这些信念其实是他人塞给我们的，当我们捍卫自己信念的时候，其实是在捍卫社会的信念。我们私人信念与周围人之间的信念的对应性，使得我们成了对社会有用的成员，这种机制可以确保其他人会喜欢我们，也能够提高社会愉悦，降低社会痛苦的比例。
当个人的价值观与社会价值观发生冲突的时候，只要周围的任何东西稍微提醒一下我们，我们的自我控制系统就会启动。
当我们做的事情都能被看见的时候，我们的自我控制系统就会压住一些原始的冲动，让我们的行为符合社会的期望。自我控制实现的不是个体的目标，实现的是社会目标。
我们其实是在不断的控制内心冲动，控制我们的原始欲望，改变我们的行为，以使我们符合社会的期望，这是价值观。
我们作为企业创始人是有机会能够创造一个自我增强的价值观体系的，一些优秀的企业就做到了这一点。你跟阿里、华为的人聊，就会发现他们有一些价值观就被种进去了，就是“深深的相信”。
我们还是有办法去影响整个组织的，让有一些自我增强的价值观，能够慢慢的生根发芽长大：
1.让符合企业价值观的一部分人的行为被看见，他们就会影响到更多的人，让更多的员工感受到社会期望，通过他们每一个人心里的特洛伊木马，来植入这些价值观。
2.有很多人他不容易被改变，不但自己的特洛伊木马关掉了，而且是有相悖的价值观，还表达出来，不断在宣扬，跟同事抱怨，这样的人就要离开，不能让他去影响其他人。
3.要有监督提醒机制，能够帮助大家启动自我控制系统。
讲一个比较著名的案例，就是华为HR部门会和员工签订的《奋斗者协议》。我到知乎搜了这个事情，有一个帖子叫”在华为工作而又不签《奋斗者协议》是怎样一种体验“。协议中核心就这一句”我承诺自愿成为奋斗者，自愿放弃在公司工作期间的带薪年休假“。员工可以放弃，可以不签，而且当时这些人都没有受到惩罚，但是你在申请年假的时候会遇到各种各样的压力，后面这个员工他就自己走了，简单来说你在华为不签这个合同，你是待不久的。
华为的口号是我们要“以客户为中心，以奋斗者为本”，就需要保证这个组织里每一个人都是绝对勤奋的，都是无怨无悔的，不要在那说三道四，不要抱怨，在这里奋斗者是光荣的。
还有一个案例，是阿里的金银铜牌制度。阿里有一个口号，叫今天最好的表现是明天最低的要求。定一个你需要跳一跳才能够得着的指标，形成正向循环，你就会有压力。平安集团也有一个有意思的部门，叫企划部，给其他部门定KPI，当然KPI不能乱定，合适的KPI能够刺激大家努力奋斗。
另外一个例子，门板奖，创业之初亚马逊用门板做了办公室桌子，就是鼓励大家节俭。他们有一个案例，09年的股东大会，亚马逊各个中心有自动售货机，每台里面都有明亮的背景灯，为了节约，亚马逊就把那些灯给拆了。
还有一个例子，沃尔玛高管的航空里程积分都是属于公司的，而不是个人的。从某种意义来说，航空里程是航空公司的一种激励政策，出差定这个航空公司的机票，航空公司送给个人一些里程，乘坐10次就能换一张免费机票，这个福利应隶属于公司，而不是个人，否则就是腐败。
我现在回想在安硕有一些事情是做对的，我第一次创业是99年到08年，公司现在仍然几乎是行业垄断者，已经20年了。那时候我印象中在项目里干到半夜一两点是很正常的事情，没有人说一句话。第一天客户提出来的问题，当天晚上全改掉，第二天就上线，然后再继续测，这是很正常的行为，就要有这种文化。
我们XVC在过去两三年花了比较多的时间，去思考自己的投后服务。很多创始人懂产品，但是在建设组织方面缺少经验，这个事情是经验驱动，有经验就知道怎么做。
所以我们开发了一系列的投后服务培训，帮助企业快速提升他们的组织能力。我们从最简单的事情做起，比如说从招聘开始，帮助被投企业做面试官培训，陪着CEO定义关键岗位的胜任力模型，做组织能力的诊断，怎么建立高效的、能够形成正向循环的业绩考核体系，怎么识别应该让哪些人离开，也会有很多实用的工具包，比如说如何规划你的期权池，哪些人该用期权激励，哪些人该用现金激励，这是我们投后服务最重要的一部分。我们希望帮助创始人少招错一个人，少踩一个坑，多节省一个月的时间。
分享者：XVC胡博予；文章来源于：创业邦