以下内容根据胡博予在 XVC 2020年度投资者会议上的演讲整理而成:

大家好,感谢各位参加 XVC 2020年度投资者会议。我们第一期人民币基金首次关闭到现在已经四年了,我们第一期美元基金首次关闭也三年了。截至2020年10月31日,我们的总投资成本为2.125亿美元,账面价值为3.935亿美元,毛内部收益率[1]48.15%。

2020年是一个特殊的年份,我们大多数人都没有经历过新冠疫情这样的灾难,大家心中肯定有很多问题 – 关于XVC,关于被投企业,关于中国经济。今天,我来回答一些今年我被问的最多的问题,跟大家分享一些我们观察到的有意思的结构性变化,也简单介绍一下我们准备如何应对这些变化。

首先,我们来看一下2020年中国的创投市场情况。

这个图显示了2020年前三季度中国创投市场基金的投资活动。我们可以看到,今年前三季度,中国创投基金投资金额同比大概是十几个点的增长。尽管疫情期间的市场活动不是很活跃,但疫情之后的恢复还是很好的。这与我们对市场的感觉也是相近的。

那么问题来了。这可能也是今年大家问得最多的一个问题:新冠疫情到底有什么影响?

对于这个问题,我们的答案是:新冠疫情对全球大部分国家和地区的经济都产生了显著影响,但是这些影响很可能只是短期的。就像我们预想的一样,现在正在陆续推出疫苗,而且这些疫苗也确实是有效果的。而且看起来不论有没有疫苗,经济都还是在持续增长的。

这里是我们XVC核心项目的合计GMV/收入。我们可以看到,由于受中国春节和新冠疫情的影响,这个数字在今年一季度有所下降,但在接下来的二季度和三季度快速地恢复了。

这是我们之前做过的一个压力测试,把被投公司放进了这个3x4的表格里。在这个表格里,一个维度是现金流和盈利能力,另一个维度是根据公司现金储备推算出的可以维持的时间。从这里可以看出,我们大部分公司的可维持时间都在24个月以上,少数公司已经实现了盈利或正向现金流。

接下来,我会花几分钟来回答第二个被问得最多的问题:中美目前的紧张局势会有哪些影响呢?中国经济的增长会不会因此减慢呢?

自中美冲突以来,很多人觉得中国可能会重现日本80年代的发展轨迹,因为我们和当时的日本无论从经济增长轨迹、人口老龄化、还是外部压力这些方面来看都很相似。因为这些原因,很多人认为,现在正处于产业转型、老龄化不断攀升、以及外部矛盾中的中国,会和当年日本一样,在产业转型上遇到困扰并掉入所谓的“中等收入陷阱”。

大家可能在去年的年会上见到过上面左边这个图。在我们看来,不能把中国和日本这么简单粗暴的来比较。因为我们看到了至少两个中国。灰色代表的是处于中国平均线以上那3亿人的人均可支配收入,红色代表的是剩下11亿人的人均可支配收入。我们更新了这两张图表中的数字。我们再看看上面右边这个图,大家可以看到,对于中国大部分的11亿人来说,2019年仍然是非常好的一年,因为这部分人的可支配收入仍然保持了超过10%的增速,而这正好发生在中美贸易战期间。

下面我们再来看一个和日本的对比。中国很特别,就是人口基数很大,并且有很多不同级别的城市。其实中国的一些主流大城市甚至可能超过别人的一个国家,更不要说还有上百个小一点儿的城市了。今年我们用了一个和前一张图不太一样的拆法,我们把前30名的一、二线城市拿出来,这些城市大概有3亿人,他们的人均GDP是这条蓝线,红线表示剩下11亿人的人均GDP。大家可以看到他们之间的差距非常大。我们再放大一下看,一、二线城市和均值的差距大概有4-5年,而低线城市和均值的差距有6-7年。日本的城市级差和人口级差没有中国这么大,所以这一点被忽略了。所以,中国这11亿人的GDP仍然可以保持一个很高的追赶速度。

中国的城市化率是60%,离均衡水平至少还有20个点的距离。中国未来的城市化进展也大概率会发生在这些低线城市。就像去年年会我们提到过的,这11亿人口的消费增速已经超过了他们的GDP增速,所以他们会慢慢变成经济驱动的主力。

另外,这11亿人不仅仅是庞大的消费主体,也是生产主体。这个庞大的人口基数可以让中国形成内部的产业集群,要知道产业集群是具备网络效应的,而完整的产业集群需要足够大的人口基数去支撑。

所以,我们觉得中国不会成为下一个日本,无论从产业升级还是消费升级来看,中国都可以画出一条比当年的日本更漂亮的增长曲线。这就是我们对宏观的基础判断。

但是,我们是创业者和风险投资人,资产配置不是我们的本职工作。我们要做的是找到并投资下一个价值超过100亿美元的公司,并获得50倍以上的回报。

为了实现这个目标,我们必须要能看到一些对于经济行为影响超过新冠疫情和中美紧张局势的结构性变化。所以,下面我来分享一些我们观察到的结构性变化。

这里是一些我们收集到的数据。上图左表显示了人们每天花在刷短视频上的平均时长的一个变化,这些时间大部分都花在了抖音和快手上。想象一下,人们平均每天会花98分钟刷抖音和快手。不知道你有没有试过,但是我不得不承认,有几次我躺在床上,无法控制地划着屏幕,一个视频接着一个视频地往下看。我可以感觉到我的脑子就像搅蛋糊一样被搅得一团乱,但就是停不下来。我觉得这两个APP很可能是人类历史上最强大的洗脑工具了。

我们再看看上面这个图右边的表,如果数字准确的话,那么2020年字节跳动和快手的广告收入之和将可能达到中国所有电视台广告收入总和的两倍。

现在让我们看一下中国零售渠道出现的结构性转变。这里有一些新兴的零售渠道,而4年前这些渠道几乎是不存在的。这些不同颜色的部分从下到上分别代表的是淘宝直播、快手、抖音、微信小程序和拼多多的商品交易总额。这些新渠道在2020年的商品交易总额预计约6,140亿美元。我们用亚马逊平台业务做个比较,2019年亚马逊平台业务的商品交易总额约2000亿美元。这个数字仅仅占到这些新渠道在2020年商品交易总额增量的70%。换句话说,这些新渠道在短短不到三个季度就增长出了一个亚马逊平台业务。上图这个灰色的部分代表的是抖音的市场份额,我们认为在未来的两年,这部分将急剧地增长,现在只是刚刚开始。

微信正在成为各个品牌最主要的客户关系管理系统,用来服务客户和维护客户。上面右表中的数字来自完美日记的招股说明书。2018年,这家公司在三个季度内有过复购行为的新客户比例几乎翻了四倍。我们认为其中很大一部分功劳是它使用了微信作为它的客户关系管理系统,我们把这个叫做“私域流量”。

接下来我们就拿“完美日记”做一个案例分析。尽管我觉得现在就说完美日记是一家伟大的公司还为时尚早,但它确实是一家极富创新性的公司,而且团队也非常出色。在短短四年里,他们就建立了一个很棒的组织体系并打造了一家市值130亿美元的公司。为了更好地帮大家理解完美日记到底做对了什么,我们先来看一下当时宝洁是怎么建立并增强它的市场领导地位的。

宝洁的第一步永远都是找到一个“公约数”。换句话说,宝洁必须找到一个足够大众需求的产品,否则这个产品被摆上零售终端货架的几率就很渺茫。这些零售终端大多数都是超市之类的现代商超。

第二步,宝洁会利用他们的销售团队和渠道关系,让产品摆上尽可能多的货架。

第三步,宝洁会对像CCTV这种大众媒体发动“饱和式攻击”,来打造品牌的知名度,然后推动产品在终端的动销。

但是这个商业模型有三个缺陷:

1. 宝洁的产品必须有一个非常庞大的用户群,而很难针对有不同需求的各种细分用户群。

2. 品牌对用户的了解很有限,产品迭代时间长、速度慢。

3. 宝洁缺乏和老客户直接互动或重新瞄准老客户的渠道,更不要说用更灵活的方式来获客了。

用我们的话说,宝洁的方式更像是“种田”,而我们观察到了一种新的更像是“捕鱼”的方式。

这种新的捕鱼机制基于两点:1)与客户直接互动;2)根据行为数据和算法来驱动的策略。

这就是完美日记获客和服务客户的方式:

首先,它通过分析用户行为数据来挖掘尚未被满足的客户需求,然后迅速推出测试产品。

然后,它会跟踪测试数据找到最佳“感染路径”、目标用户画像,和最有感染力的内容。有时,它甚至还可以用算法找到最佳的KOL组合来制造营销“拐点”。

再之后,它会利用相似度建模来扩大营销规模,把客户留在“鱼塘”里(又称“私域流量池”,主要是在微信里),并对传播者和客户行为打标签。

最后,它会用这些行为数据和自适应算法来提升targeting和re-targeting的效率,进一步改善获客和留客率。随着他们不断重复这个过程,在这方面就会越做越好。

这样一来,品牌从一开始就对每位客户有所了解,而且在之后的每次互动中,对客户的了解都能更进一步。从本质上来讲,每一位客户又都在训练这个算法,让它变得更聪明,学会更好地营销、服务其他类似的客户。

另外,通过跨平台客户再定位的技术,品牌可以在不同渠道用不同形式触达客户,比如微信朋友圈、小程序、流媒体、视频等等。营销人员可以通过多维渠道来提升品牌知名度、关注度和销量。

接下来我再给大家分享另一个案例。这是我们的被投公司之一。这家公司利用数据和算法来识别还没有被满足的客户需求、验证想法,并根据营销部门的实时数据来优化供应链和库存。然后,他们再用数据和算法对消费者进行洗脑。比如,他们会从几万个KOL和KOC里筛出几百个来,借助数据和算法为他们生成不同的种草话术。他们还开发了能够规避抖音算法限制的短视频技术,借此引流。引流之后再借助微信来管理客户关系,并使用机器人来帮助客服,更有一部分客服本身就是机器人。

我们现在面对的是一个新的世界,这个世界有新的游戏规则。消费者正在变化,品牌获客、服务和维护客户的渠道也在更迅速地变化,特别是树立品牌和巩固品牌关联的方式。这个新的世界是由数据和算法统治的。即便如此,目前大部分的供给端仍然守旧且反应迟缓。它们大多数仍然由过去的管理层管理着,而且还遵循过去那套陈旧的规则来运营。但是新的游戏规则变化非常快。我们相信,那些吃透了新游戏规则的人创立的公司,一定会成为新一代的统治者。

下面我想讲讲我们的投资逻辑。这张PPT有些历史了,之前大家可能也都见过。自从四年半前我们开始募资,这张PPT的内容就几乎没有变过。如果您现在还没看厌的话,之后应该也会看厌的,因为在今后的10~15年的年会上,您可能都会看到这张PPT。也许在那之后,您会开始看到一些新的东西,因为那时候给大家做这个演讲的人已经换成一个比我更年轻也更聪明的人,当然前提是到那时候您还没有退休。

讲到这里您可能会困惑:不是刚刚说现在的世界已经变了吗,为什么你的投资逻辑却没有变呢?实际上,这张PPT诠释了我们对于一个企业该如何在市场经济环境下“与时间做朋友”的理解。一个好的企业应该是什么样的,这个标准在过去100年里没有发生任何变化。而且我相信,在可预见的将来,这个标准依然不会变化。

在XVC,我们关注四种类型的机会:具有网络效应的网络或平台;能够生产数据、垄断数据、并利用这些数据来改善自身体验的应用;具有规模经济的平台、产品以及服务;以及具有自增强属性的品牌。今年我们在第四种类型的机会上布局了一些。在前几年的投资人年会中,我们已经讲过前三种类型的机会。所以今天我想重点讲一讲这里的第四种类型:具有自增强属性的品牌。

那么,“自增强属性的品牌”究竟是指什么呢?

请允许我通过一个实验来给大家解释这个概念。这项实验是由两位德国学者开展的。他们做了一个实验,向参与者提供了四杯一模一样的饮料,这四杯饮料都是由三种可乐(可口可乐、百事可乐、River可乐)均匀混合而成的。之后研究人员会告诉参与者,这四杯饮料分别来自以下四个品牌:可口可乐,百事可乐、River可乐、T可乐。“River可乐”是德国一家大型连锁超市出售的无名品牌,而“T可乐”这个品牌在现实中是不存在的。在这个测试中,可口可乐和百事可乐代表强势品牌,而River可乐和T可乐代表弱势品牌。

在接下来的测试中,每位参与者将重复48次以下步骤:

首先,参与者会看到品牌提示,然后用吸管吸入1毫升饮料,在口腔里保持6秒,咽下饮料,再等6秒,最后参与者对饮料的满意度打分(从第一级到第八级)。在参与者做这些事情的同时,研究人员会借助fMRI持续监测他们的大脑活动。

这个测试的结果很有意思。首先,没有任何一名参与者发现自己喝的四杯饮料是一模一样的。而且令人惊讶的是,参与者在喝了他们自认为的可乐品牌以后,不仅打出了更高的分,且他们大脑里对应的奖励区域也显示出了更强的神经反应。换句话说,强势品牌本身就能带来额外的满足感。

上图展示了不同饮料品牌铺设的零售终端的数量统计。到2011年为止(这是我们能够找到的唯一数据),可口可乐(中国)每天都通过880万个零售点服务1.4亿消费者。如果可口可乐愿意在瓶子上加一些广告的话,那么它的广告收入可能会超过中国大部分的报纸和杂志。我认为这种“巨型规模的品牌忠诚度”是可口可乐能够在各类销售渠道中生存的主要原因,包括最不起眼的小餐馆、夫妻老婆店、以及自动售货机。这880万零售终端每天都在为可口可乐吸引新客户并且巩固它的品牌忠诚度。试想一下:每天服务1.4亿客户,这还仅仅是中国区的数字,而可口可乐在全球有3000万个零售终端。

可以看出来,可口可乐绝对算是其中一种自增强品牌的正面案例。我们把自增强品牌分为三类:共识锁定品牌、快感锁定品牌、还有信任/安全感锁定品牌,下面我就举几个例子来说明。

学而思最开始的业务是为儿童提供奥数辅导。它们每到一个城市,总能吸引这个城市最优秀的孩子来报名,因此它的学生总能在奥数比赛中摘走绝大多数奖牌。这样,它就打造了一个具有自增强属性的品牌。我知道我们的投资人中很多已经有了下一代,那我来问问大家:你们会把孩子送到一个培养了很多奥数金牌但要通过很难的考试才能进得去的补习学校,还是送到一个便宜很多,但同学资质一般或者没那么努力的学校?我认为我的孩子很聪明,所以我会选择学而思。所以你看,学而思成功建立了一个品牌共识:就是最聪明优秀的孩子去学而思,一般的孩子去其他补习学校。

另一个例子就是茅台,中国最贵的白酒。它的品牌共识就是:茅台是用来招待最尊贵的客人的,一般的白酒用来招待其他客人。

共识锁定品牌是很少见的。大部分的品牌都属于第二类和第三类–快感锁定品牌和信任/安全感锁定品牌。

就像我们刚刚提到的可口可乐一样,快感锁定品牌能够创造额外的满足感。有一些品牌是通过提供独特口味结合大量洗脑广告和货架展示来实现这个目标的。还有一些品牌是通过规模和密度构建的供应链优势来达到目标的。例如,Zara能够给客户提供独特的购物体验带来额外的满足感。你总能在Zara店里找到很多新款、紧跟潮流又便宜的服装,所以顾客会留在Zara店里逛很长时间,买很多东西,同时忽略Zara附近的其他小品牌。Zara能做到这一点要归功于它强大的供应链,而这又是依赖于它巨大的规模。另外一个例子就是Domino’s Pizza,这个披萨品牌非常特别。没人喜欢吃冷披萨,但是给顾客送热乎乎的披萨最快且实惠的方法就是雇专门的配送员。配送员每次离店会同时带走几份披萨来完成多个订单。如果是小一点的披萨品牌,它就做不到这一点,因为小披萨品牌没有那么高的客户密度。这样一来,只能让配送员每次少拿一些披萨(然后送到距离更远、费时更久的地方,送到的披萨也会更凉),要不就只能依靠第三方配送。我们试想一下,第三方配送员通常要到不同的门店取餐然后一起配送。这过程中肯定还有一些门店的食物没有做完,所以需要额外的等待逗留。

第三种自增强品牌是信任/安全感锁定品牌。我们需要这些品牌,因为生活中总有各种糟心的事发生。我们的IT系统设计得很烂,总有bug,有时还会遭到黑客入侵。婴儿会在车里、在床上大小便。我们时常会生病,有些人还可能因此丧命。我们生存的这个世界有这么多危险,所以我们需要值得信赖的产品来解决这些问题。人类的本性是规避风险的,尤其是对于那些可能造成严重后果的事情。所以头部品牌能凭借更高的渠道渗透率,更显眼的货架和更高的广告预算来进一步加强客户对品牌的认知和信任度,从而不断强化品牌并挤出对手。

具有自增强属性的品牌可以利用自身品牌的领导地位来建立更高效的渠道来获客,服务和维护客户,从而巩固它的市场领导地位。这样一来,没那么知名的品牌就只能避开头部品牌的主战场,选择其他的细分市场来进行差异化竞争。这样的细分市场通常规模会比较小,利润也会低一些。在这里,“渠道”指的是获取、服务和维户客户所需要的所有中介环节,包括媒体、经销商、零售商、加盟商或者房东(如果像Zara, 星巴克和Domino’s一样开设自己的门店),以及内部销售团队和客服团队。对于一些共识锁定品牌来说,他们的现有客户就是他们获新客最重要的渠道。比如我们的被投公司装小蜜,90%的客户都是通过口碑传播获得的,另一家核桃编程通过口碑获得了60%的新客户。

接下来我来给大家讲两个我们的被投案例。首先来看M公司,这是一个头部美瞳品牌。众所周知,隐形眼镜是要放进眼睛里的。大家想想什么样的产品才敢放进眼睛里,一定需要很信任这个品牌,对吧?你需要信任这个产品不会伤害你的眼睛。所以M公司就从高端日抛产品切入市场,来获得复购和良好的口碑。美瞳这个品类很有意思。全中国约70%的人有近视,就像我一样。而且每个人的近视度数也不一样,所以美瞳需要提供各种不同度数的产品。为了满足客户对各种不同颜色和不同度数的需求,M公司需要大量的SKU。另外,消费者还不断需要新花样,新颜色,新设计等等。所以购买美瞳实际上是一种快时尚的消费行为。而前面说的这些特点可以让品牌在供给端形成强大的规模效应。大玩家能够以更低的成本和更快的速度来进行生产,也更容易管理库存。而且,这个行业里的KOL也是规避风险的,头部KOL只跟头部品牌合作。这就是M公司是如何增强自己的品牌力的。

另一个例子是G公司,这是一个成长非常迅速的白酒品牌。相信很多人都知道,很多的白酒消费者都只忠于一种口味,他们可以30年都只买同一个牌子的白酒,而且就喝同一种味道。G公司发现了新一代白酒消费者尚未被满足的需求,并针对这种需求开发了产品、设计了包装。G公司的团队很聪明,他们选择从店主作为切入口来传播社会共识,并通过获取回头客来逐步提升动销。最后,他们利用产品的高动销来抢占有限的终端货架和经销商带宽,以便挤出对手。所以G公司的渠道效率和品牌忠诚度是相互增强的。

这些自增强的品牌给我们带来了新的挑战:在没有类似网络效应的先发优势情况下,企业建立“护城河”可能需要更长的时间。针对这个挑战,我们提出了三个方面的对策:

第一,我们会建立一个信息网络来持续观察和了解市场,且更加灵活地选择投资的阶段。大家可以看到今年我们投资了几家种子期公司,也投资了几家成长期的公司。

第二,我们将与优秀的组织建设者而不仅仅是空有想法的人合作。

第三,我们将投入更多资源来帮助创始人提升组织能力。

归根到底,所有伟大的企业首先都是伟大的组织。虽然有一些伟大的企业从第一天起就非常出色,但大部分的企业都并非如此。大家可以看看这里列举的几家企业:华为、阿里巴巴、拼多多、美团,和字节跳动。它们现在做的事情已经跟刚起步时的业务完全不同了,跟它们做A轮、B轮融资的时候也完全不同了。但是这些企业都是由伟大的组织者创立的,它们能够不断进行迭代升级,然后下一个新机会、大机会出现的时候,牢牢地抓住它。

这些企业没有与生俱来的护城河,它们用坚决地执行建立了自己的护城河。但它们没有止步于此,而是继续探索边界。它们知道怎样吸引和留住最优秀的人才,并不断让不合适或表现不好的人离开。它们知道怎样构建有效的激励体系和良好的企业文化,驱动员工的积极性和努力度,并确保各级别的员工都能做出与企业长期目标相一致的决策。

如果我们要想了解什么样的企业家能建立伟大的组织,并帮助CEO们提升他们的技能,首先我们自己就要学会如何建立伟大的组织。

这张图列出了一些我们目前已经在做的事情,还有一些我们接下来会尝试的事情。我们已经聘请了专家来教我们怎么做行为面试,并让专家来做我们的“陪面官”。我们自己内部也会互相陪面,并且我们还会给我们的CEO当“陪面官”。我们会和猎头公司、CEO们一起定义和细化一些职位的“岗位能力模型”和“人才画像”。另外,我们使用了SOP、KPI、OKR和定期复盘混合的方式,在XVC中后台建立了一个不断自我改进的反馈系统。我们坚持雇用优秀的人才,让不合适或表现不好的人离开我们的公司,然后在基金内部建立了一个自我改善的正向循环。我们用很明确的文字定义了XVC的使命和企业文化,把价值观融进了我们的流程里,并转变为共识和习惯。

除此之外,我们也计划尝试一些新的东西。首先,我们会把OKR扩展到我们的投资团队。然后,我们会扩大中台,建立三个团队,并将他们的职责范围延伸到投前(签订投资意向前)和投后的企业服务。这三个团队分别是:研究和战略团队、财务和风险团队,以及人力资源和组织团队。

大家也许会有疑虑,这么做make sense 吗?这些听起来是VC该做的事吗?XVC会不会跑偏了,或者不够专注?其实,我们也不断地问自己这些问题。而且,我们还会问自己另一个问题,一个更大的问题:我们到底是谁?XVC是什么?

这就是我们的答案。

我们是一群独立思考的人。我们的研究和决策都是以事实为驱动的。我们不断寻找能够自我增强、历久弥坚的商业模型。但是我们不想只是搭企业的顺风车,而是想尽我们最大的努力,帮被投企业在竞争中取胜,帮CEO们获得成长。我们愿意承担风险。我们明白专注的重要性,但不会停止探索我们的边界,不会停止尝试能够创造长期价值的事情,这就包括把我们自己打造成优秀的组织建设者。我们常说“我们是恰好选择了风险投资的创业者”,就是这个意思。

最后,我想再次感谢大家支持XVC。我们感到十分幸运能获得一群具有长线思维的投资人的支持,让我们能够专注于我们热爱的工作。期待与您长期合作,互利共赢。


[1] IRR计算时使用汇款日期计算现金流出,并假设我们在2020年10月31日以最新的市场价值清算了剩余的被投企业,对无实际经营的公司作注销处理并记入注销款项。此处投资成本和账面价值中包含美元基金证券账户中约2000万美元的流动资产。


附录:

《致投资者的信2019》

《致投资者的信2018》

《致投资者的信2017:寻找下一个腾讯》

《用VC的方法炒股票》(2016年)